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郑莹:私募基金在股权上不要摊大饼

和新浪财经联合主办的东方证券杯私募梦想创业营第六场沙龙今天在上海举办。上海喜牛集团总裁郑莹在沙龙上表示,私募基金在股权上最好绝对控股,不要摊大饼。 前一段时间到了0.9就预警了,确实也是挺痛苦的。但去年分了10%的红,今年2月份又分了20%,现在我们

  和新浪财经联合主办的“东方证券杯”私募梦想创业营第六场沙龙今天在上海举办。上海喜牛集团总裁郑莹在沙龙上表示,私募基金在股权上最好绝对控股,不要摊大饼。

  “前一段时间到了0.9就预警了,确实也是挺痛苦的。但去年分了10%的红,今年2月份又分了20%,现在我们又分了40%,客户基本上都能接受,还算稳定。”在分享的伊始,郑莹用自己身边的案例作为引子,提出了一个问题:如何通过经营管理和产品设计的方式,使你在危机当中能够比较平稳?她从股权激励和公司管理两方面分享了她关于公司运营的思考。

  她表示,她非常赞成私募基金做绝对控股,不要去摊大饼,做平均化。公平并不是平均化,而是股比和贡献的正相关。如果这个公司是以技术为核心的话,那么他的投研团队应该占据这个公司最重要的股权。

  “私募要经历大风大浪,平时要应对很多问题,因此决策效率要求是很高的。”在郑莹看来,股权集中可以提升决策的效率。她做出了一个假设,“当公司面临严重的问题时,渠道要求你再补500万进去,要不然你就赎回,失去这个渠道,你投还是不投?”如果是平均的话,很多人会觉得风险太高不愿意冒险;而当股权集中时,做决策的那个人就知道自己能不能抗住这个风险,决策效率就大大提高了。

  她表示,股权结构简单有利于创始人对公司的控制,每个私募背后都是一个人,都是一种投资风格,股权结构决定了这个公司对外的形象。再具体的股权设立上,她建议私募公司要有一个核心的股东,不要夹杂太多财务投资人。要在投资、运营和销售这三个方面找到真正能够和自己相匹配的人,再把股权分享出去。

  在激励机制上,她认为激励机制首先要与公司的战略相契合,“小而美”的私募和大平台的私募的激励机制应该是不同的,都需要以实现公司的战略规划目标为根本出发点。

  其次要分层分级,分层是要根据岗位等级、工作性质、对公司业绩影响程度及影响周期进行不同的激励,分级是要针对不同层级员工的不同特点设计不同的激励模式。要充分考虑激励对象的岗位重要性和业绩贡献,“在牛市给你拉回来10亿的销售和在熊市给你拉回3亿的销售,这个含金量肯定是不一样的。”

  最后,激励要与约束对等,享受激励的同时必须承担与之相对等的责任和义务,但非常死板的约束方式她是不建议的。

  “十来年,整个私募经营环境、经营门槛和经营要求已经发生巨大的变化。大家现在在看到运营的时候,前面一定要加上合规稳健,不然就经营不下去了。”郑莹在沙龙上也向与会者分享了一套较为完善的管理制度体系,她将管理制度拆分成为投资管理制度、风险管理制度、人员管理制度、信息披露制度、授权管理制度和宣传推介管理制度。

  她表示,很多机构、资金渠道都非常重视一家私募机构的投资管理制度,其中投资的原则、过程和体系。

  风险管理制度分成两个方面:投资和运营。在实际的操作中,要注意很多运营涉及的小问题,事前做清单,事中做自查,事后积极沟通。

  在人员管理制度上,郑莹建议单独设置负责合规风控的高级管理人员,让他能够对内部人员进行准确的监督、检查、评价和激励。她认为,真正的人员管理制度在于每一个岗位和每一块运营模块可生长性,通过建立科学的激励机制,促进公司事业和员工个人职业的共同发展。

  在信息披露制度上,要根据协会的要求在内部做一个硬制度,然后每个月做一份,每一步都要“咬死”协会的要求。

  授权控制要贯穿于投资管理的全过程,这样可以有效减轻团队核心的压力,专心于最根本的投研工作。宣传管理制度是根据协会的新规,在内部做出来的适应以及非常配合性的制度,可以明细客户资料,帮助合规工作的进行。

  郑莹:今年年初我们有一个做战略投资和股票多头的基金经理,他提出一个思考,如何从千亿到万亿。在中国未来必然会发生这样的事情,很多千亿级别会向万亿级别去迈进。但这个什么时候发生,不会说今天是千亿明天或者明年就顺理成章发展到万亿,这个事情什么时候发生,以及会发生在谁的头上。这个主题确认了以后,我们今年没有下手去买股票,实在不知买什么好。今天听了周总的分享,挺有启发的,需要从时间、空间角度去看选择,而不仅仅是确定主题以后,对于时间的恐惧就使你裹足不前。听听这样的分享之后会对你发生非常大的思路上的帮助和促进。

  我会从私募自身的经营管理上,而不是从投资本身来讲这个问题,大家会觉得私募经营管理,难道不是以投资作为最主要的投资方向,只要我业绩好,什么都可以。在这么多年经验当中当然投资是第一位的。但我前两天跟师姐聊,她做股票多头,原来是研究所的老人,前两年出来做私募。我问:“师姐,今年情况怎么样?”

  她说:“前一段时间到了0.9就预警了,现在合同规定是到0.85,只有保现金了,然后回购,确实挺痛苦的。但去年分了10%的红,今年2月份又分了20%,现在我们分红分了40%,客户基本上都能接受,还算稳定。”

  投资永远都有各种各样的选择,没有特别的错和对,只要在市场上永远都有机会的。但如何通过经营管理的方式和产品设计的方式,使你在危机当中能够比较平稳?这也是他喜欢的方式。她跟我说:从最开始就确认了,一定要增加客户体验。虽然这样会损失你的持仓,损失你的一部分收益,但这是我喜欢的方式,每个人都会有自己的方式来做经营。这也是我们在私募经营过程当中要思考的点,你喜欢的是什么,你擅长的是什么,你在投资的过程当中,要不要用一些其他比较重要的运营方面的方式来保障公司长期的稳定性。刚才讲到FOF的时候有很多筛选标准,股权、投资人干预或者策略的组合等等,除了业绩排行之外,谈到了关于运营这块的问题。我们今天会就两个方面跟大家进行分享。

  在大家在迅猛发展过程当中,什么东西可以更好地去调整一下,我原先在从容投资,比较纯粹的私募基金。现在成立了一家新公司喜牛,我们更偏向于从民间选出来有长达十年投资经验的民间投资人。无所谓他是什么策略,我们一开始是在股票多头。今年一起开发了一套交易环境,接下来可以接一些量化系统。会把他的策略进行定位,进行分析,如果策略定位过关的话,我们就会给钱,让他发基金,后续会让他进行私募团队的组建,协助让他独立成为自己的私募底牌。我们可以做得更前端的,可以把喜牛看作是私募基金行业的种子基金或者是天使投资人、或者是VC,像刘总他们做的是这个行业里面的PE了。

  合规稳健的运营,原来在07年、08年在国内刚刚开私募基金的时候大家很少这样提,因为没有特别严格的监管要求,让你必须去重视合规这种问题。但十来年过去了,整个经营环境、经营门槛,经营要求已经发生非常大的变化。大家现在在看到运营的时候,前面一定要加上“合规、稳健”,不然就经营不下去了。

  在经营过程中最大的风险有三个:监管风险,是最大的风险,一旦发生监管风险整个公司不能运营。法律风险,一些法律纠纷等等。经营风险,业绩受挫或者业绩上遇到一些挫折。在我看来真正的风险是按这三个顺序来进行排列的。合规稳健的运营关键点,私募基金行业、资产管理行业永远都落实到人,这是一个人的行业,人是这个行业最重要的生产力,任何包括投资、运营关键点还是在于人。

  合规稳健运营话题很大,分很多方面。和大家比较相关的就是股权的设立和激励,公司的管理制度,原先可能我们在最初做备案做这些的时候都很粗放,但现在其实越来越要求你的管理制度是真的能落实到你的公司管理经营当中去的,并且在机构的合作方,他们的尽调过程当中,对于你管理制度以及合规流程的执行都是要求非常严格的。

  先讲股权设立和激励机制建立。股权设立会有基本的要求,私募基金的股权设立很简单,没有这个架构,这里讲的是绝对控股的优势和风险。我个人非常鼓励私募基金做绝对控股,不要摊大饼、做平均化。我自己也经营私募,我们做喜牛以后有大量的小型私募过来找我们沟通、咨询,这个股权上面的问题,大家在最开始如果没有想好的话,后面会遇到很多问题,要重新去调整安排。

  既然是人,人都需要激励,需要大家团结在一起为一个目标去进行,肯定要有激励。设立也会有点原则,会建一些框架。

  首先是公平,股比和贡献要正相关。大家老说公平,这里的公平不是平均化的公平,而是跟你股比和贡献要正相关,如果私募没有作为技术核心的话,基本上是不可能存在的。我见过以财务投资人为主的私募基金,郑莹:私募基金在一开始可能在基金的资金问题上没有那么紧张,但实际上持久的经营是非常困难的。只有具有极高智慧的人才可能把这个资金管好,否则99%都是有问题的。这个公司如果以技术为核心的,他的大佬、投资人以及投资团队,应该就是占据这个公司最重要的股权。

  第二个原则一定要有效率。比方说公司基金面临非常严重的问题了,快到清盘线了,可能渠道要求你再补500万进去,你能继续做,要不然你就赎回结束,然后失去这个渠道,你投还是不投?如果大家都很平均的话,很多人觉得风险太高,不愿意冒这个险。如果这个时候你有很强大决策的,比如说做公司决策的这一位,他是公司大股东,他就知道接下来我能不能扛起这个风险,我愿意去扛这个风险,我也能做。私募这个要经历大风大浪,平时要应付很多日常的问题,还有市场波动的问题,决策效率要求是很高的。

  另外要便于创始团队对公司的控制。创始团队一般都是投资的核心团队,不能丧失核心团队对公司的控制权。

  有利于资本运作,这个对我们私募基金来讲还是比较小的,谁也不想把自己的私募基金拿去做资本运作,没有必要,我们不是以投入购买生产力为主的。

  避免均等,刚才已经说了避免均等的原因,具体的比例大家按照原则去思考就够了。

  股权架构设立方式。我们主要考虑的能够纳入股权架构设立的结构基本上只有这三块,一块肯定是投资,负责基金产品的管理是核心,核心的股权受让。第二个是运营,所有的运营,运营这块最重要的体现不在于说日常事务的执行,而在于日常事物的整合效率以及可能出现的风险应对的能力,所以你要看,假设说你日常事务执行的人员,我认为他不是公司在运营这块的,能获得股权的目标。但是能满足我刚才说的那两点的。你也可以在你的公司,在经历过一些比较大波动的时候再选出这方面重要的合伙人。第三个销售非常重要,一个公司能不能快速获得资金,或者跟渠道建立比较好的关系,销售非常重要的。销售主要是两个方面,一个是宣传你的品牌,还有一个把你资金的来源牢牢的把握住。所谓的销售就是百折不挠,锲而不舍。如果一个渠道拒绝了你,过去的经验,因为某一个原因,你可以去找他十次,二十次,然后不断地去跟他沟通。不管你最后能不能攻下来,但是一定要持之以恒地去做。有的私募基金跟我讲说,业绩其实还可以,但一直没有获得机构的接触。因为他压根儿就没有去跑或者去沟通,或者认得这些销售机构的人,其实不要等待资金方,你也可以主动地去沟通拜访。销售还非常重要,就是去获奖,去争取奖项,去沟通。销售这块如果你得到比较好的销售人员,他进入公司核心架构也是非常重要的,当然有很多激励方式,奖励提成、销售奖金很丰厚。

  绝对控股的优势与风险。如果做私募基金不是绝对控股我们也不会投的,哪怕做孵化,未来希望成立自己的私募基金,哪怕要我们给他很多支持,但是也严格控制在我们投的股权不要超过30%,因为最终是要把股权让给公司的。要求效率很高,我们有合规或者是产品设计的团队,但有时候你真的会面临在特别绝对的利益分配上他需要一个决策。股权结构简单,有利于创始人对公司的控制。每个私募背后都是一个人,都是一个风格,不管业绩呈现、中间的业绩过程,思路等等,如果私募不能够跟个人进行品牌化的话,也是比较模糊的。哪怕一些公司比较平台化,但不妨碍推出某一个基金经理树立众多的品牌形象。我们不可能手上有那么多的基金经理,一定要注意我自己本身就是这个公司的品牌,我自己本身代表着公司,所有的困难、好坏都得承担,因此股权结构其实就决定了,你最后是怎么去衡量你这个公司对外的一种形象。

  当然绝对控股肯定有风险了,为什么这么多的私募基金最后也有走下去。我们每个人在设计基金合同的时候,都会设置一个清盘线毛钱,每个基金经理在管基金的时候,一开始都会知道到7毛钱就会失去对这个基金的控制权,这个基金就得结束,但为什么那么多基金最后还是走到了我硬是要亏30%,硬是要这个基金结束,硬是要失去笔钱,这个客户的地步。这个问题很难避免。为什么大量成立三年以内的私募基金都会倒闭,只有经历过风浪的投资人来经营私募基金更长远,当中是有联系的。

  在绝对控股的风险当中首先他是缺乏制衡的机制,所以他可能决策失误的可能性就会增加。我看了这么多私募基金在运营当中的决策失误,尤其是在发展期运营当中的决策失误是很少,但现在会增加这个风险,因为合规要求太高,没有提交月报、季报,一下子管理人的信息更新不及时或者怎么样,他马上就给你说,你现在要停止或者要自查等等。但真正在运营方面决策失误的概率还是比较小的,最大的决策失误概率就是出在投资。

  如果说是绝对控股,可能对底下风控的制衡是没有的,如果没有底下风控制衡的话,基本上就会出现我刚才说的这些情况,一旦大股东的状况出现问题,所以企业就无法进行。私募基金企业无法经营,基本上产品没有了,然后你没办法养活这个公司了,这是私募基金最本质的问题,但无论风险怎么在这里,我还是觉得肯定是绝对控股是最有价值最有必要的。但一开始就了解这个问题以后,可以在自我约束上,在主动风控和底线风控上加一个闸门,基本上可以避免这种问题。

  在股权设立中有几个建议:存在一个核心的股东,由谁来决定公司的投资风格,谁就是这个公司绝对的控股股东。股权结构要简单清晰,不要夹杂太多财务投资人和公司。为什么股权结构要简单清晰,因为真正你公司开始运营,如果预期很好的话,你会获得比较高额的现金回报,比如说你获得了几千万或者上亿的股权回报,这时候股权结构对你如何获得收益是有很大作用的。怎么样获得股权跟你的税收,跟如何去发放奖金都有很大关系。然后在开始设置的时候,要考虑一些税务筹划的问题。最好这些人之间要有一些能力资源的互补,其实我刚才就讲了三点,一个私募基金最重要的运营就是三点,投资、运营、销售,如果你能在这三个方面能够找到真正和你配合的人,确实值得把股权分享出去的,否则我的建议你自己多扛一些然后再去寻找合适的人。

  关于激励制度,激励制度的建设原因,人才流失只是一个方面,在私募这个层面里面,大家为什么这么多的年轻人或者这么多的优秀人才都愿意加入,因为实在是造富效应很强。过去十来年私募基金的发展,从四万亿到现在十二万亿,抛开股权的,证券的私募基金规模扩大了多少,这是非常大的浪潮。在这个浪潮里面很多人都受益,不管做投资、运营、销售的还是第三方理财的,反正在行业的链条里面只要运气不太坏,真的可以比同行业赚更多的钱。让这个行业有机会的时候,让跟着你的人尽可能多赚点钱,要分享到这个行业的红利,因为好一阵又会很艰难一阵,你一直都很平的话,加入这个行业是没有意义的,在这个行业特别好的时候必须要赚到钱,然后在困难的时候要平稳渡过。这是私募基金最重要的一点,一定要在行业非常好的时候,一定要让你的核心团队真正分享红利。

  激励制度设计原则要着眼于公司战略,整个公司的发展在于你想怎么干。有些就想做小而美的,很多银行对这个很追捧。还有一种是平台化,更多地更可能地去扩展我的边界,可能在推出前两年就砸了很多钱,培养了很多团队,养在那里,等到上市的时候就可以做了。这个就是自己对自己的定位。在激励的时候,着眼于你想做什么。

  另外分层分级,在这个当中,根据岗位、工作性质,业绩影响等等你就分级,但是这个分层分级也跳不出刚才说的那三个框,自己公司做激励按这三个,投资、运营、销售来做。再根据工作年限,你的股权激励跟平时设立的激励计划和奖金既可以结合又有互相促进的作用。在分层分级的话,根据你自己公司有哪些人,主要三块,前中后公司岗位不同来划分。

  激励和约束肯定是对等的,在投研这块肯定激励和投资贡献是对等的,每个岗位都一样,这个跟HR在制定的时候,很多方法和岗位职责都相关的。我们在这块有一个框架,我们自己也设计过,也更新过,也不断地在优化。就围绕这几个方面,你设计这个股权激励主要是为了干嘛,确定激励对象,会看到你对投资研究设立的股权激励肯定跟销售是不一样的。

  举个例子,比方说在牛市的时候你的销售给你拉回来10亿,和在熊市的时候你的销售给你拉回来3亿,这个含金量肯定是不一样的。在业绩涨幅不同的阶段,你的销售能够做的保有就是资金规模的保有难度也不一样。我们不一定要一开始把事情搞这么复杂,不同的岗位有不同的要求,不能一刀切,让大家都能知道我在我自己的岗位上能够经营贡献。确定激励方式,有股权的。一定要让你的核心团队在真正市场好的时候能够分享到红利,市场不好那也没有办法,市场好没有分享到红利太让人失望了。

  要确定激励周期,确定约束方式,每个人都不同,真正所有的约束更多的在于前面方式和力度才能决定你的约束方式,非常死板的约束方式我是不建议的,而且我觉得没有多大作用,激励周期不同了,销售是每年考核一次人员,基金经理不见得有那么短的周期来考核业绩,但是他跟你公司能够获得的现金回报的收益肯定是要挂钩的。

  第二个话题讲一下管理制度。管理制度是比较约定俗成的,尤其是现在监管政策出来以后,很多监管政策都是硬政策,你的制度必须严格的按照私募的监管硬政策去制定。会把我们整个私募基金的管理制度最重要的就分成六个类就可以了,不用搞得很复杂。

  1、投资管理制度。你跟很多机构、资金渠道沟通的时候他们非常重视的一个管理制度。包括流程、投资体系等等。

  2、风险管理制度。分成两个部分,很多时候大家会认为风险管理制度就是两个投资的风险管理,其实不是的,还有另外两个部分,公司运营中的风险管理制度。

  4、信息披露制度。必须要非常严格地按照协会所制定的各种规定,包括公司的信息留存、财务、销售。这个给我们造成的案头工作和纸面工作太多了,可能每半年就要做内部的信息披露、合规自查等等,免得自检的时候出问题。

  5、授权管理制度。为了让我们各个部门的管理效率能够整合提高,对运营事务性的东西能够放一些。

  6、宣传推介管理制度。这个是含销售在里面的,这个是属于硬制度,要跟协会匹配的制度。

  投资管理制度原则大家都非常清楚,你们要跟协会打交道,跟FOF打交道,没有这个制度可能初步尽调都没法做,包含了投资管理的原则、过程,过程在这里是最重要的,管理的原则是自己可以确定的。但是过程别人可以检查的。投资风险控制基本上也是最后可以衡量出你是否在执行的一个制度。现在机构也越来越成熟,他在尽调的时候肯定会找你要这些,在看你的投资行为以及对你投资行为进行分析的时候,他肯定是需要这个来进行验证的。

  风险管理制度分成三个方面。我心目当中的风险管理制度分成两块:投资、运营。运营过程当中还有很多风险管理的漏洞可能会出来,原先觉得客户合同漏签、或者信息资料不全,最好有专人专项进行细致的管理。那么风险的话基本上事前事中事后。我们自己采用的方式是事前做清单,任何一项信息、销售过程所有都做清单。每一个涉事同事都可以根据这个清单在事前了解你要做什么。事中安排每年两次自查,根据所有合规项目进行自查。每一次在内部自查的时候都会发现不是这个合同借出去看了一下,虽然有登记,但是漏掉了,或者少了一个信息等等。事后防范出了问题以后要积极应对去沟通。

  人员管理制度,每一个部门,假设说我们要分成每一个部门,你要促进每一个部门能够不断地再向上发展,最终你看到的就是业绩呈现的结果。在合规这块,每次自查,出现的出错率等等,在销售这块就是你的文化、开发的客户渠道数,人员不是上下班考勤或者出差多少钱费用,这个完全是小事。真正重要的人员管理制度是在于你的每一个岗位和每一块运营模块可生长性,可提高性,它的潜力是不是被你的这些制度给约束了而是说给促进了。

  信息披露制度可能是硬的,原先我们不觉得有什么信息披露的必要性,我们想披露就披露。现在要根据协会的要求在内部做一个硬制度,然后每个月做一份。只要咬死协会的要求,基本上没太大问题。但如果不这样做会很烦,三个月不能放产品,或者产品报备会打回。我们也尝试过,你签字有问题,或者你在说明上有问题等等。

  授权管理制度,这个是我们原先在自己工作当中得出一个非常有用的制度,我们的想法是你作为每一个部门的头,股权上不要摊大饼你不能每样事情都去管,否则受不了,所以我们会把每一个事情按照一种级别分类,然后进行授权制度。如果一旦授权制度做完的话,基本上不该你管的事就不用你管了,如果有特别事件发生的话,他会通过特别渠道来进行管理。像财务这块凡是日常的付费,所有这些东西基本上都不会去做任何的沟通,有一些非常日常的已经是运营方面的事情,或者在销售,在合规的事情,每个月或者每个季度到期,最后有个报备就行。

  宣传推介管理制度,这都是根据协会的新规,在内部做出来的适应以及非常配合性的制度。这个也有一些好处,对我们来说是有帮助的,它把客户资料、合同还有包括所有的明细都可以登记的非常清晰,这样做了以后,你的销售在维护客户的时候,可以用这个体系,可以把合规和业务的事情结合起来做,这个效率比较高一些。

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